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メールマガジン バックナンバー 第2号（2004.3.30）
2004.3.30（第2号）
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1．宋文洲から【決断】について
2．宋の「決断」を受けて
3．プレジデント・藤原編集長の「やっぱり変だよ！日本の管理職」
4．編集部にいただいた貴重なご意見の紹介
5．お知らせ
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■1．【決断】について
宋 文洲
【断】はご存知の通り、「繋がらない、連続しない、discontinuous」という意味で迷いやしがらみを捨てるということです。しかし、【決】はなかなか知られていないと思います。
中国文明は黄河文明と言われるほど、黄河とのかかわりが深い。古代では、黄河はよく氾濫するので統治者の基本は黄河を治めることです。
このため、歴代の王はとにかく洪水時に水が溢れないようにより高いダムを築くことを繰り返してきました。しかし、黄河の水は土と砂を大量に運んでくるので水位が高くなり、ダムも絶えず高くしないといけません。
結局、いくら苦労しても洪水の氾濫は絶えることがなく、住民の人命、農地と家財が大きな被害を受け続けました。
そうしたなか、「禹」という王は全く逆の発想をしました。
水をコントロールすることはどうせ無理だから、コントロールできなくなる前に人為的に土手を切って水を逃がす方が、被害の範囲をコントロールすることも、予防策を講じることもできるので、合理的だと考えました。
一番被害の少ない、リスクの少ない場所の土手を切り、事前に住民を移動させるのです。
しかし、どんなところを切っても農地と家屋に被害は出てしまい、あらかじめ土手を切る場所を決める場合、必ずその地域の住民の抵抗に遭います。なぜうちの土地と家が流されなければならないかと。
そこで「禹」はリーダーシップを発揮し、強い意思で住民を導き、全体と将来のリスクと被害を最小限にするため、まだ壊れていないダムを果敢に壊すことで、緊迫感のない現状をあえて打破しました。この行為を表現するために【決】の字が作られました。
周知のように、よくない会社のトップは「決断」をしません。「ボトムアップを大事にしたい」といって、トップの恥を隠しています。ボトムアップで会社がうまくいくのであれば、経営者はいったい何のために居るのでしょうか。
■2．宋の「決断」を受けて
小松 弘明
信長のトップダウンを「自分勝手」「わがまま」と誤解されている人も多い。一番有名なのは、「比叡山の焼き討ち」で、柴田勝家ら古参の重臣の反対を蹴散らし、強引に事を進めたと思われています。
実は、信長は部下の意見に耳を閉ざしている訳ではありません。返事は「デアルカ（＝そうであるか）」の一言かもしれませんが、反対意見を聞いた上で、一人で決断し、実行しただけなのです。
つまり責任は信長一人に帰することを宣言し、後鳥羽上皇の時代から悩み多い、「似非宗教集団」を、それまでわかっていながら誰も手をつけなかった弊害を、断ち切ったのです。結果として、日本に宗教戦争がないということは一般には知られていません。
歴史にifはないと言いますが、信長のこの決断がなければ、もし「ボトムアップ」で、焼き討ちを中止していたら。この国には「オウム」がたくさんできていたかも知れません。
生意気なことを書かせて頂きましたが、古参の重臣に自分がなっていないか、
今後ならないでいられるか、正直、確信はありません。
中間マネジャーの皆さん、我々と一緒に考えてみませんか。
■3．「やっぱり変だよ！日本の管理職」
プレジデント社プレジデント編集長 藤原昭広 氏
この10年で何が一番変わったかというと、たった一つだけ。「良い物をつくれば売れる」という時代から、「お客さまがほしいものをつくらなければ、売れない」という時代になったこと。昔は、営業と言えば「売る」と定義されていたが、「知る」に変わった。
今、営業で一番大事なのは「売る」ことではなく、「知る」ことだ。
お客さまがいるからこそ、会社は存在している。管理職の正しいあり方、変ではないあり方は、お客さまの立場からみて会社がどうあるべきかを考えるために時間をかけ、また、仕事のプロセスをつくっていくことだ。
5年前までは、今まで通りやっていれば、そのうち景気が良くなって、なんとかなる、とみんなが思っていた。さすがに今では、みんなが今まで通りの仕事のやり方では、未来がないと気付いた。
この5年間で、ビジネスマン、管理職、経営者の意識は、良い方向にかなり変わってきている。ただ、問題なのは、個人の理解レベルが、仮に高校3年生だとすると、組織になった途端、小学校6年生に落ちてしまう。
「わかってはいるけど、やめられない」という状態だ。
その状態を打破するためには、自分たちの会社はなんのためにあるのか、
という、本来の目的を「再定義」することが大事だ。お客さんがほしいものをつくらなければ、売れない時代の今、お客さまの立場からものを考える癖をつけ、それをもとにした議論が必要だ。
議論といっても、正しいことで議論されているのかが非常に大事で、人を責めるためではなく、目的にそった、新しい仕事のプロセス、仕組みはどうあるべきかを設定するための議論でないと意味がない。
議論を行い、実際に仕事のプロセスを変えようとするとき、過去の常識は未来の常識にならないと、個人個人が思いだしてきてはいるのに、あと一歩ということころで、人間のしがらみや情といった壁にぶち当たってしまう。
最後の壁を突破するためには、議論の過程をできる限りみんなにオープンにし、数字として、データとして、「みえる」形でとっておくことだ。そうすれば、今よりもっと儲かる組織ができてくると思う。
■4．編集部にいただいた貴重なご意見の紹介
―― 企業全体の成果があがる方法 ――
日本ユニシス株式会社 宇野基裕さまより
外部から人が来るとモチベーションがあがるのは、当社でもやはりあり、感覚的にも理解できます。最近、組織力とは何かということをよく考えさせられます。
効率的な組織オペレーションも重要ですが、あわせて、モチベーションを維持させるマネジメントも要求されるように感じます。
外部から来た社員とプロパー社員をフェアに判断するマネジメント、人事システム、数値化されないことに寄与している人に対してもフォローできるシステムがあれば、企業全体の成果はあがると考えます。
リソースベーストビューといいますか、ナレッジマネジメントといいますか、効率化や競争優位とかという言葉とは別の価値観でのマネジメントを模索してみたいと考えております。
■5．お知らせ
社会経済システム及び生産性に関する調査研究などを通じて、
国民経済の生産性向上を図る、財団法人社会経済生産性本部は、
企業の情報化投資について、研究フォーラムを開催したします。
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